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15天实地拜访美国连锁企业谈谈美国连锁企业商业

文章作者:admin    时间:2018-12-06 00:44

 

  在年前参加一次餐饮行业盛会的时候,听经济学者分享了一个数据。海底捞在中国2017年餐饮行业中销售业绩最高,收入数据是100亿,第二名是西贝莜面村,收入数据是42亿。而与之形成鲜明对比的是:

  1.百胜餐饮在中国共有8000家店,2017年在中国的收入是400亿人民币,

  3.2012年,美国排名第50名的快餐连锁店的年收入是4.5亿美金(这仅仅是连锁快餐店的收入哦,不包含正餐等),而30多亿的年收入至今对中国餐饮市场都是很高的年收入。

  4.但是,非常明显的问题是,咱们中国市场大,人口众多,尤其这两年消费能力不差,咱们本土品牌本该更有机会的(如果有人说因为消费能力的问题,那么我可以看一看百盛,在中国的收入依然超越众多本土品牌)

  这些鲜明的对比强烈的激发了我的好奇心。为什么中国有如此巨大的市场,但是我们的钱不能被自己的品牌赚到,外加年前我大量的阅读和访谈,读麦当劳的发家史和管理方法,7-11的连锁品牌管理之道,可口可乐和耐克的创业史。让我意识到我们的连锁经营和美国的连锁经营尚未在同一水平。当然了,我们具有自己的特色,但是对方必然有很多地方是值得我们学习的。

  和当地的小伙伴们聊天、交朋友,和他们谈感受,聊生活(其实我重点聊了生活,我认为这非常重要-对方在关心什么,玩儿什么、认为什么重要、参与什么活动-可以参考我的上一篇公众号文章),聊工作。时间较短,但是依然被强烈冲击到了,一些浅显的见解和大家分享,我将从4个方面讲一下我的见解。包括了

  分享两个典型的案例,一工多用、流程清晰、工具强大、培训基础好是我在这里经常看到的现象差异。

  为了体验BestBuy的换货服务,我致电了对方,接电话的人声音很好听,听起来觉得是一位彬彬有礼的年轻小伙子,我和他讲了我拿错了货物,他说你可以随时来换一个新的。

  因为就住在Palo Alto,我很快的赶到了Best Buy在加州山景城的门店,到了前台,我说明我的来意,那个小伙子问我说,“嘿,刚刚是你打的电话吧,是我接的你的电话”,我很讶异,因为在我的印象中,售后是后台,但是在Best Buy这个帅哥竟然是我来到前台见到的第一个人。

  后来我非常顺利的换了货。在Best Buy还有一个现象就是一个售货员盯着一个片区,对那个片区的产品知识掌握非常扎实,他带我挑选完产品后,会直接帮助我结账。结账区域没有专门的人负责。

  还有一个让我印象很深刻的事情,我问了卖亚马逊echo show的一个销售“这个我可以带回中国用么?上次我看到一个美国的教授家里用这个,觉得非常方便”,他和我说“有些遗憾,我觉得并不是特别适合,因为中国用亚马逊平台使用的较少,而这个机器是全部和亚马逊的平台打通串联的。”

  我问“它不能直接绑定我的手机,连接手机里其他APP么?” 这个小伙子和我说“你需要的这个功能,有很多厂家在研发能真的投入实际应用的,目前还没有,我们一起期待吧”(下面这张图就是我咨询的产品)

  在lenscrafters我先验光,再配眼镜。流程是这样的,我也画了一个图示,便于大家理解。验光:前台MM在我填写完表单之后,带我开始检验眼睛,前后她熟练的使用了3个仪器(记不清了,可能是4个),为我检查眼睛,然后把我交给了大夫。

  大夫用了2-3个仪器帮助我检查眼睛,还给我看了我的眼球的影响,对我说“你的眼睛特别健康,我对它的健康程度丝毫没有任何担心”,然后我回到前台打印了我的检查结果,可能有个七八页左右,我拿着这些纸张去楼下配眼镜。

  配眼镜:一个黑人妹子陪着我选了眼镜,然后把我带到一个桌子面前,她要使用的工具共有3个,一个是带液晶显示屏的仪器,一个是尺子,另外一个是能改变温度调整镜片的工具,她开始对我佩戴眼镜的数据进行记录和不停的调试。

  综上所述,我们可以看到,在这里一个员工都要做很多的事情,把一些复杂的事情堆在一起做,没有任何一个人的工作是单一和简单的。但是与此同时我看到的是为这种一工多用所准备的基础设施的健全,包括了

  (3)文化上的-员工因为做不好工作感觉羞耻(英文SHAME),员工自己的驱动力极强

  在加州,我接触的服务行业小伙伴为自己的工作而骄傲,他们热情洋溢,或者有很酷的发型,或者很爱聊天,也有很多业务爱好,周末的时候去海边,去冲浪,去滑雪、去徒步,去钓鱼,和很酷的人聊天等等,他们非常爱生活。

  而且还有非常重要的一点是,他们非常看重自己的工作,而文化的土壤是也没有人看不起服务人员,他们获得了相应的应有的尊重。我后来发现,这个点和文化,以及大家小时候经历的教育真的有非常大的关系。

  第一次听这个内容是在我住的房东那儿,他们说他们经常买小女孩做的饼干,有一些小女孩他们做饼干,然后卖掉,

  后来非常巧的是,斯坦福的汤姆教授和我在外面逛的时候见到了那些站成一排的小女孩。他们可爱极了,看到我们过来了,其中一个小女孩走近我们,说:要不要尝一块呀,好吃可以买一盒或者两盒。

  这时候,头发花白的斯坦福大学教授蹲下身,单膝跪地了好久:“听我说,小女孩,你非常棒,我出20美金,但是我不要那么多盒,我可能只需要1盒或者2盒”

  接着教授可能是累了,于是坐在椅子上,继续喝他们聊天,教授从兜里拿出几张名片,给这些小女孩每一个人都递上一张,说:“以后欢迎来斯坦福大学,我是斯坦福大学的汤姆教授,当然了,你们去哈佛或者MIT也都可以”

  这样长大后的小朋友们一定会非常尊重服务人员,不会认为买饼干是简单的工作。他们长大后,会尊重每一个做服务的人员,不会和他们没有礼貌、大吵大嚷,不会发自心底的认为对方是没出息的人,只是大家有着不同的社会分工而已。

  这让我想起我小时候的一段经历,我是从林区长大的孩子,后来跟着爸爸妈妈到了城市里,刚刚进入城市里的时候,爸爸妈妈辞掉了旧工作,开始做小生意养活一家人,我小时候,爸爸妈妈在街上卖油条和豆浆,我8、9岁的时候看爸爸妈妈辛苦,放假的时候会去帮着卖,但是说实话,那时候我是非常怕碰到同学的,发现远处一个同学走过来,我一定会躲起来,不想让他们看到我在这里。因为我觉得这一点都不光荣。

  小时候,经常听别的家长和孩子讲“要好好学习,要不长大就会出大力,摆小摊,特别没出息”。我的家长从来不曾这样和我说过,我小时候相信自己受到家庭相对好的的教育,也一直尝试学着如何辩证的看这个世界,但是我还是会觉得自己站在街上买东西并不光荣,甚至有点可耻。我现在,为我小时候这种想法感到抱歉,但是看到我所在的文化环境其实就还是那个样子。所以这可能是服务人员的工作不被尊重,和这些人不快乐的深层社会原因。

  这非常重要,因为被尊重的人,从社会心理学层面、从认知科学层面更容易尊重别人。这是人的潜意识起的作用。汤姆教授年纪非常大了,他会这样和孩子去沟通。不知道这里有多少孩子,从小获得了这样的鼓舞,心里的一颗种子发了芽,后来长成了参天大树,他们小时候经历了很多,不管他们贫穷、还是他们富有,但是他们心里充满了希望。

  有一次,我在国内和一个餐饮行业的老板聊天的时候,他和我说,一个四五线的孩子到了城市,如果自己的工作是服务员,他并不会觉得那是一个职业。每年,过年回家的时候,和别人讲自己在餐厅做服务员的时候,会被家乡人误解为临时工。

  这是一个不被当作职业的行业,这个职业并不被社会普遍尊重。联想起小时候的经历,我觉得这不是一个单方面的问题,而是社会整体的舆论习惯。希望我们这一代起,能够发生一些变化吧。

  另外,我真心感觉,在这里,大家被尊重,不是因为对方的一种价值判断,即经过逻辑思考,认为这些人值得被尊重,而尊重是一种习惯,一种从小养成的习惯。

  文化是一种习惯,习惯性的思维方式,和习惯性的行为习惯,在我们当前的这种状态下,企业可以给企业的职员更多的心灵的引导和为大家铺垫每一个人都可以做的更好的情绪的基础。

  可能这么讲稍稍有些抽象,从社会学的角度来讲,人的认知非常重要,认知会影响情绪,而情绪会非常严重的影响行为。而我们有了行为后,周围的人对我们的反馈,又回再次影响认知。

  微笑可以作为工作的一部分,但是“发自内心的微笑”只能来自于环境和职员个体对自我的认同。这是企业老板和管理者可以做的事情,就是打造一个让员工被尊重+以工作为荣耀的环境~

  产品差异这个部分话题太大,不好讨论,我觉得美国的餐饮还是蛮贵的,但是食材很赞,服务也很好。比较深刻的感受更多的关于服装连锁和3C数码零售连锁的产品差异。我还是举些案例说明,这样比较生动一点。

  1000元,在REI可以买到性价比非常好的户外鞋,包括了登山鞋、徒步鞋、野营鞋都可以。比如我买的这一双,我觉得非常好,但是我在国内如果花1500元,只能买一双某某品牌运动鞋的合作款。

  再举个例子,我买了GSI的户外水杯,保热18小时,保冷32小时,这种保温程度的杯子我在国内真的以同样的价格见都见不到。

  我们再来看看这组户外U型枕头和户外枕头,非常好使。这个枕头,平时随身携带的时候可以把气放掉,变得非常小巧。做的最棒的地方在于,它的充气孔的设计方式。当我打开第一个充气阀门的时候,往里面吹气,气体一点都不会漏出来,很快会吹满,如果我想放气出来,把枕头叠起来的时候,我就打开第二个充气阀门。

  百思买的很多产品我在国内都不曾见过,比如说吸尘器,另外一点就是同一个品牌感觉给各地的产品供货差异也很大。这边的电器的购买性价比较高。比如说电视、洗衣机、洗碗机、吸尘器、咖啡机等等。还有非常多的智能家电设备,也让我深深感知到差异,对方的智能门锁,家庭智能助手已经是非常市场化的产品了。

  我们来看看波士顿这家店,衣服特别便宜,都只有几美金,但是店铺陈列非常赞。人也很多,我仔细观察了这里的顾客,以年轻人为主。

  我们再来看另外一个案例,这家店是加州著名的“植物汉堡”,汉堡里的肉没有任何肉的元素,且售价不贵。

  汤姆教授问这个服务人员“你觉得工作怎么样,你看起来状态非常好,和我说说你的故事”,这个服务人员就滔滔不绝的说了起来~她非常喜欢她的工作,她觉得他们提供的产品是一种体验,简直棒呆了。

  产品是持续运营的基础,咱们也需要更多的关注产品,以客户的价值为基础,做更好的东西出来~

  关于商业模式这一部分,美国的连锁企业基于客户利益,且能玩出花来,有很多种玩儿法。不管是CVS这种非典型药店,还是COSTCO这种严格控制商品利润率的公司,我就来说说COSTCO吧。

  到了美国后,我非常想快速去一下这家超市,源于之前看到过的一篇分析COSTCO的文章,以下文字为引用:

  “Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人,只有4千不到,3700左右的SKU。这也就意味着,每个小的细分商品品类,在Costco 只有一到两种选择,Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是,Costco库存周期只有29.5天,低于沃尔玛的42天,和塔吉特(Target)的58天。库存周期的压缩,带来了资金运转效率的提升,经营成本也在一定程度地下降。

  另外,Costco能够持续保持低毛利率的一个更重要原因在于,商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分,更大的利润来源是会员年费。每个进入Costco进行购物的消费者,需要持有会员卡,或者同伴持有会员卡。

  执行会员需要每年交上110美元的费用,非执行会员的年费则是在55美 元。2014年全年,商品销售给Costco带来了10亿美元的利润,会员费则是达到了24亿美元。这样的利润结构,稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。”

  我觉得这个设计简直太赞了,这是一种非常极致的商业模式的创新,既能够给自己带来利润,同时给顾客带来了名副其实的好处。

  在连锁零售这个行业,美国比咱们提前发展了太多年,美国又是非常标准的市场化竞争,优胜劣汰,所以在发展过程中,人类的智慧被发挥到了极致,很多玩儿法是我自己靠凭空想象难以直接想到的,更不用说是想透彻。

  所以,我给自己下了一个任务,就是补上这个历史课。后续会继续和大家分享一些自己的感悟和思考,以及一些实战经验。

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